转载:金猪十年.新希望年报解读纪要4.2
2020-04-04 23:11:01
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金猪十年.新希望年报解读纪要4.2

来自煦之飞龙的雪球原创专栏
金猪十年·新希望年报解读纪要

主办方:新希望

时间:2020.4.2

嘉宾: 胡吉(董秘)、王述华(财务总监)

吉崇星(副总裁、新好科技总裁)、白旭波(证代)

主持人:雷轶、陈晗

信息总结:

猪产业:2019收入大概是75亿,增长了132%,利润是16.8亿。2019年自有猪苗的出栏成本13块钱, 2019年在全行业非洲猪瘟非常严重的情况下,夏津成本是11.42元。在今年的一、二月份来看,整个夏津的成本仍然维持在了11.5左右的水平。未来,当聚落里的种猪已经完成自循环的时候,放养条件下的成本是可以做到十块钱的。如果剔除放养的成本的差异,做到自繁自养,成本有机会做到九块钱。

饲料板块:去年销售1872万吨,归母净利11亿,创了历史新高。整体上我们饲料业务去年的投资大概是做了11亿。其中水产料及水产料公司投资大概就五个亿,以及为猪产业配套的技改或者是新公司大概有两个亿,其他的主要是一些小的性能的维护。去年海外销量大概增长27%。虽然销量只有200多万吨,但由于我们加快了海外水产量的布局,它的盈利大约有四个多亿,盈利水平有较大提升。目前来说,我们初步估计2022年至少应该有2800万吨。

禽产业:去年实现利润11亿,这也是历史新高。在禽产业上,我们做精白羽肉禽的战略落地里,去年大概实现了整个收入214亿,增长14%,但是销量只增长了5%,这个主要是单价提升。我们的净利润做到了13亿,增长了62%,通过屠宰场的自动化的改造,在产能的提升,以及质量的控制上也有非常大的空间,基本上屠宰环节有60%左右的提升空间。去年整个禽产业的资本投资,大概做了6.28亿。如果通过我们最先进的智能养殖的模式,可能成本能够做到比现在全国最好的水平每只21块钱大幅降低几块钱的一个空间。

生猪出栏节奏:今年二季度开始整个出栏会增加的比较快,而且从下半年会实现快速放量。预计二季度比第一季度增长50%以上,到三季度和四季度都会增长的比较快,全年会呈现出每个季度逐级快速提高的节奏。全年确保实现800万头以上的出栏目标。

种猪情况:截止到三月底种猪存栏总数70万头,其中能繁50万头,后备20万头,其中GGP和GP是我们一直非常注意提前布局的,现在已经超过15万头。总的种猪里面GGP和GP15万头、父母代55万头。到2020年底的育种目标是总数达到120万头存栏,其中能繁达到100万头。

人才储备:截止三月底公司养猪产业总人数已经达到了1.8万人,完全可以满足2020年800万出栏的用人需求。规划未来两年到三年,每年以不低于1-2万人规模继续扩充养猪队伍。过去一年,在研究院的框架之下,引进了很多的人才,专业的研发人员超过了七百人,比前一年增加了50%。

土地储备:目前公司在运营中的在建的和储备的土地已经可以支撑超过6000万的产能。目前为止,我们在建的产能有600万头,这个肯定是要在2020年完成的。正在筹建的项目大概有超过1250万头的产能,所谓筹建是指在办前期手续,然后快速进入施工阶段的项目。我们争取筹建的1250万头产能在2020年底之前完工打卡,因此我们目前在建的和筹建的产能超过1800万头。截止到2019年底已经投入运营的有1200万头的产能。

工程建设:我们争取筹建的1250万头产能在2020年底之前完工打卡,这样的话,我们目前在建的和筹建的产能超过1800万头。另外我们还有一些正在运营的,截止到2019年底已经投入运营的有1200万头的产能。我们在2019年的十月份集中开工了大概几百万的产能,我们叫“317”,这些产能基本上陆陆续续在2020年的3月份完工。体系之内已经确保从开工到建设控制在六个月之内;并且能够在交付一、两周之内开始产小猪。这充分验证了我们工程建设的速度。同时,工程建设成本已经从以前大约1.3-1.5万元/头,降到1万元/头。从2019年10月份开工建设的所有猪场,我们都做到了1万元/头的建设成本。

防疫能力:通过我们公司内部团队持续迭代优化非洲猪瘟的防控能力,从最早2019年12月份被称之为第一版,到今天内部称之为第四版,我们叫智能化版本。它的好处是,首先确保99%的病毒无法进入猪场;其次万一有1%的病毒进入猪场,有一头猪感染病毒,我们现在可以做到百分之百确保把它抓出来,让它对其他猪不产生影响,这样确保了我们种猪场的安全性以及商品猪的上市率。从2019年来看,我们整体上市率超过90%。2020年1,2月份的数据来看,我们的上市率还在持续提升。

主持人1:大家好,感谢各位投资者参加金猪十年新希望年报解读电话会议。我们今天非常有幸邀请到新希望的董秘胡吉总、财务总监王述华总还有新好科技总裁吉崇星总、还有证代白旭波总一起做公司年报的解读。首先今天会议的第一个环节,由胡吉总对公司战略方面来做一个解读。首先有请胡吉总。

胡吉总:大家好,非常感谢大家长期以来对新希望的关注和支持。在这里特别感谢招商农业团队的辛勤工作。公司2019年面对的挑战很多,特别是非洲猪瘟。一方面造成了很大的行业供需缺口,提升了行业景气度。但是另一方面对于所有在产业之中的企业防控工作提出了非常严峻的挑战。过去一年在刘畅董事长的带领下,公司管理层和全体同事勤勉工作,创新进取,努力做到不负股东所托,努力克服各种困难。应该说还是取得了一个较好的成绩。今天的年报的投资者沟通会,我先来整体讲一下过去一年的发展情况和一些重点产业情况,然后再请我们的财务总监王述华总讲一下年报的关键点特别是一些业务数据的关键点。另外特别邀请到新希望的副总裁、新好科技总裁吉崇星总参加这次的年报发布会。最近一段时间大家都非常关注新希望的养猪产业发展。聚落化的养猪模式到底和行业的其他公司有些什么样的差别,聚落化的养猪模式到底是什么样的模式,它的优势有什么?它相关的资源配套是怎么做到的?我们整个产业的,包括成本管控、供应链人才培养,到底有什么特殊的地方?今天特别邀请吉崇星总重点跟大家沟通交流,很多熟悉新好的投资人可能都了解虽然我们现在养猪有四个纵队,但是新好是所有纵队里面最重要的主力军、是我们的黄埔军校,同时也是正牌中央军。新好的模式很大程度上是我们全公司所有的养猪单元都需要去努力学习、靠拢的标准样板。先请吉崇星总做介绍,我和王述华总来接着讲后面的内容。

吉崇星总:大家下午好,先介绍一下养猪的情况,特别是大家关注的新希望六和从2012年开始提出来的聚落化养猪模式以及后来升级的生物安全模式。招商农业团队也非常了解,去过我们公司的现场,也做了很多分析、介绍。我是2012年开始负责新希望的养猪产业发展。后来引入闫博士也就是我们首席科学家,共同推动新希望养猪业的探索、决定大发展的所有阶段,利用这个机会给大家简要介绍一下。新希望聚落化养猪模式分三方面,一个是新希望六和为什么要采取聚落化养猪模式。第二个是聚落化养猪模式是什么样的、是如何组成的。第三个是聚落化养猪模式有什么特点,或者说有什么样的核心竞争力。实际上聚落化养猪模式定义为优势区域的聚落化养猪模式,为什么这么定义,我也会介绍。这就要说到新希望六和为什么要采取聚落化养猪模式。新希望六和决定大力发展养猪是在2012年,之前也做了一些探索,那时候董事会就正式决定大力发展,先做到300万头目标。当时养猪整个行业面临几个问题。第一个是如何控制好疫病。当时还没有考虑非洲猪瘟而主要是蓝耳病,当时非常严重。蓝耳病如何发生的呢?传播途径比较多之外,另一个方面就是引猪,因为引进一次猪便导致一次蓝耳病,影响非常大。当时蓝耳病以及其他疫病的问题是需要解决的;第二个是最优成本下的规模化。要发展到300万头包括后来的1000万、2500万头等,在这个情况下既要做到规模化又要做到最优成本,这是要思考的问题。第三是大规模去发展就要解决环保问题,原来可能是1万头、2万头,现在一下子要发展到300万头、一个聚落要30万头以上。环保问题怎么解决?第四是要快速发展,那就得需要标准化,怎么样做到标准化,那就需要标准化的设计、厂房以及标准化流程和标准化的人才培养。第五个是发展就要考虑到良好的收益。一个是财务收益、财务指标,另外一个是该模式要体现出公司生产指标,第三个是要有社会效益。基于这五个方面就开始采取聚落化养猪模式,而聚落化养猪模式为什么叫优势区域下的聚落化养猪模式、优势区域就是指公司发展养猪区域的选择非常重要。中国960万平方公里到底在哪里养就非常重要了。我们确定优势区域有三个大的方面,第一个,土地资源必须有优势,土地可以获得;第二个,饲料资源必须有优势,我的饲料成本是最低的,相比较其他区域来讲有比较优势,比如在粮食主产区或者靠近港口或者饲料工业比较发达。第三个,有市场的消费趋势,人口比较密集,至少消费量巨大、消费价格较高。基于这三个要点确定了三个优势区域是京津冀、长三角、珠三角,这个相当重要。我们在确定京津冀的时候,包括山东、河北以及东北的辽宁南部。为什么没有到吉林、黑龙江去?因为经过测算,该地方除了玉米价格低之外,其他的物料豆粕等没有优势,其原料成本比山东每1kg要高出0.5元,其次人口没有优势,消费量少,毛猪便宜很多,所以就没有选择那个区域。我们选择优势区域之后就在优势区域实行聚落化养殖模式;第二聚落化特点是什么呢?特点是其实现了三个聚集。一个是生产单元的聚集,另外一个是专业人才的聚集,第三个是产业环境的聚集,所谓生产单元的聚集就是一个聚落有30万到100万的生产能力,有数个种猪繁育场包含纯种祖代、父母代、商品代。另外有一部分商品育肥场,这样就具备年出栏优质商品猪30-100万的生产能力;人才的聚集就包括生产管理的人才,受孕的人才、营养的人才、育种的人才等等;另外一个是产业环境的聚集,聚落中包含种猪场、育肥场、饲料场、屠宰场,形成一个聚合的产业大聚落,6-10个聚落就形成一个300万猪的大片区了。300万头就可以全产业链来布局,形成的聚落就有100万吨饲料,有12.5万头母猪、年出栏300万头商品猪、屠宰加工的25万吨肉制品。形成冷链物流同时还有些生态链的企业在这个地方,这是聚落化养猪的组成。那特点是什么呢?第一个是疫病控制。我们当时投资比较高的,当时1.5万元,其他的公司就1万,但是我们使用了空气过滤系统、建立了洗消中心。典型的高投入高产出低成本。现在通过优化已经降低到1万元钱左右。然后借助了选址优势,建立烘干洗消中心、全封闭的宿舍,院子里看不到猪的,空气过滤将细菌病毒都过滤掉了。这种领先的硬件设施帮助公司在疫情中取到了优异的防控成绩。另外生物安全体系实行了自给自足三级的从外部到红区到黄区到绿区的安全防控体系,防控疾病,按照国际标准化全进全出,这个是最安全的。另外这个地方包含祖代、父母代,疑似有病毒的就不引进,减少了风险。18年的8月份,中国报导了非洲猪瘟之后我们率先在山东德州聚落化养猪模式公司周边三公里进行清场,确保了非洲猪瘟防控,也被农业部写入计划当中。真正实现了对非洲猪瘟的可防可控可战可胜。同时其他疫病也大大减少,第二个就是最优成本下的规模化,因为大约30万到100万头的聚落,现在50万的聚落需要大约250个人现在210个人左右就可以了。母猪平均1人400多头左右,肥猪有3000-5000头,这一年养到6000-10000头左右,相比行业效率大大提升。然后物流的规模效益。现在非洲猪瘟物流的洗消环节规模比较大,但是聚落是分区域的,比较合理,因为我们升级之后会把种猪育肥、甚至饲料部分在一个聚落当中大大减少了这种洗消费用。第三个问题是环保,环保采取了干湿分离的模式。粪便十天左右就成了粉末状的有机肥了,水经过处理之后就可以用来滴灌和喷灌。举个例子,有一个聚落大约投资了4500万元,环保占整个固定资产投资的15%左右,养了34万猪,建了四个污水处理厂,同时在1600亩土地当中种了21万棵树。日产有机肥9吨,一年光有机肥就可以做到197万元的销售额。解决了环保的问题,尿液经过处理之后就进行滴灌和喷灌。第四个就是标准化发展。我们现在一条线3000头,一个场6000头左右。完全按照标准化发展。所以全国各地的包括我们的越南建设的标准化的猪场,可以很快的简单化的按照模块去发展。人才也是标准化。一个聚落210个人涵盖了生产收益,饲料的人才、屠宰的人才。设定了大约22项9大类需要的能力,就比如团队构建,母猪场的核心方法,生物安全的关键点、财务预算、成本管理、饲料供应管理,种猪的繁育以及管理方法,大家要按照标准化的方法进行操作。大学生三个月左右就可以在操作环节上手,然后随着发展,在中间管理知识的缺乏发展支持一年左右就成为一个综合能力比较强的人了。第五个是良好的效应。主要是良好的生产指标和财务指标生产指标包括在山东德州这场的psy达到30.7头,在全国优秀企业大概是22左右,全国平均17头。财务指标包括在今年这种情况下,能够做到12元钱左右的成本,是包含了外部代养费。

胡吉总:各位尊敬的投资人,因为日常原因我们把今天整个的历程调整了一下,先把我们这个养猪产业的集中接种跟大家沟通一下,我们的这个聚落化养猪模式的一些基本特征以及一些优势。涉及到这个问题实际上是非常重要,因为聚落化养猪的模式实际上奠定了我们整个新希望养猪产业发展的一个基础。我们现在讲的新希望养猪产业未来能够持续的高速增长,很大的原因也是因为我们这种模式本身带有他内在的很多优势,增加了我们发展的这个信心。从刚刚吉总讲的这些内容里,我估计大家会加深一些对我们聚落化养猪模式的了解。如果大家对这块有更多想问的问题我们可以在一会儿的问答环节接着沟通这个问题,如果对这块儿需要更多的了解我们其实也欢迎我们的投资人通过招商证券这边来跟我们联系,去参观我们的聚落化养猪的一些比较典型的聚落,获得一些更直观的感受。

很多投资人也已经看到了,从去年年报的情况来看,第一,营收归母净利润都突破了历史新高。营收820亿,同比增长将近19%,归母净利润50亿,增长将近200%,比历史次高的2011年增长近一倍。第二,猪产业在过去的一年取得了跨越式发展。生猪出栏355万头,同比增长40%,达成了我们年初的规划目标。虽然在过去一年非洲猪瘟给整个行业都造成了挑战和困扰,但是新希望在这一点上,因为我们得益于我们的生物安全防控体系和团队强有力的执行,非洲猪瘟方面我们防疫的是非常好的,产业发展很快,实现了这个年初确定的发展目标。第三,在过去的一年,除了猪产业之外,因为猪产业光芒太亮,这个朋友可能对我们其他产业关心会少一点。但实际上除了猪产业之外,我们过去一年多,其他产业是呈现出齐头并进的非常好的局面。饲料销售额1872万吨,归母净利11亿,创历史新高。特别是在去年非洲猪瘟的形势之下,全国的猪料都出现了较大幅度下滑,在这样的情况下,无论是销量和利润都创历史新高,体现公司内在的很多变化。我们的禽产业去年实现利润11亿,也是创历史新高。除了养猪之外,其他几个产业都出现了很多让人振奋的变化。

在我们的数据里面,民生银行的投资收益,实际上在去年在我们的利润中的占比只有三分之一了,农牧利润已经成为我们最主要的利润来源。而且我们非常有信心在后面的发展过程中,民生银行的利润在我们的整个的利润占比中会越来越低,我们的农牧的这个盈利能力会得到大幅度持续提升。我们也很高兴地看到了资本市场对于公司业绩的提升给予了充分的肯定。春节之后,公司在突破1000亿市值之后,这个近期又站上了1300亿。当然,股价持续在波动之中,我们一直跟投资者提醒要关注短期的股价波动风险。但是市值的成长,确实也体现了资本市场对于我们公司业绩的成长、基本面的变化给予了充分的肯定。在我们这一次年报披露的时候,提到了分红,我们是每十股派发现金股利1.5元,基本上就是民生银行分红给我们的全部都分给了投资人。主要的考虑说,一个方面,我们的养猪产业现在正处于快速的发展过程中,迫切需要各方面的资金支持。但另外一个方面,我们也希望要保持给股东在红利上持续稳定的回报,这是公司一贯坚持的原则。这个会成为我们以后的一个底线。当然,因为现在处于投资规模比较大的时候,所以分红在我们的比例中会受一定的限制。但是我们相信,在投资进入稳定期之后,我们的分红也会比例相应地更大幅度的提升。另外考虑的公司在2019年投入了相当的资金用于股份回购,根据监管的规定,股份回购也是纳入现金分红统计的。所以在这一块合计来算,总体的现金分红仍然是保持了一个相对比较好的水平。公司从1998年上市以来,累计分红是超过了20%,具体的数目应该是在23%左右,今后公司还会长期坚持给股东持续稳定的回报,把我们当期的投资发展和股东的红利回报有机结合起来,这一点是特别向我们比较关注红利回报的投资者来做的一个报告。

第二个,我想跟大家简要报告一下公司在取得的业绩背后的一些变化。业绩的呈现是一个方面,但是更重要的是在公司背后,新希望发生了一些什么样的变化。从我自己的这个角度,以及和我们公司内部的团队的沟通,包括跟熟悉我们新希望的一些投资人沟通,我们都有一个共同的感受,就是在业绩快速提升的背后,虽然也有些行情因素,但是更多的是公司背后发生了很多的深刻变化。这些变化实际上是我们的新希望已经成为一个全新的新希望,和原来的新希望既有好的传承,但体现了更多的创新和变化。第一个是我们的文化实现了全面的革新。从2019年,公司对企业文化进行了全面革新,明确了我们的客户至上、挑战自我、奋斗者为本的企业文化,这个文化最基本的一个指向就是从和的文化要全面的转向赢的文化,要强调冠军文化。从去年2019年,价值观应该说是我们公司所有工作中这个最重要的工作之一,无论是实际控制人刘永好董事长还是刘畅董事长和我们的高管团队,相当大一部分的时间和精力都在做有关价值观的研讨和宣贯。我们都认识到,企业文化使命、愿景、价值观是企业发展的一个底层支撑元素。在这样的一个变化不定的市场环境中,要做始终可信赖的力量,必须要用这种统一的价值观来给我们所有的变化和不断成长中的组织和同事来统一思维模式和行为模式,要使我们的每一个人每一个同事都能够有新希望的味道。特别是我们随着养猪产业的发展,不断地有新的同事加入到我们的团队中来,有统一的使命、愿景、价值观,要争取赢,做冠军,要坚持阳光,正向规范,始终做可信赖的力量。这些对于我们公司的持续发展来说,是至关重要的,也是公司现在从董事长到底层的员工都在一层一层宣贯的一个核心内容。第二个就是团队发生了很大的变化,我们团队的年轻化,无论是从总部还是到一线,取得了非常明显的进步。现在在公司高管和各个产业BU的负责人这个层面,基本都是70后,有少数的80后也已经进入到这个层面,在我们的片区负责人、总部部门长,这些肯定都是80后85后,而我们一线的饲料厂、养殖场的总经理,绝大部分都是85后90后。年轻化成为新希望现在在人才的建设方面一个非常重要的旋律,这一点我们是做的最坚决的。另外在专业化上提升的非常快,特别是总部通过跨界引入专业人才,使整个管理团队在知识结构人才结构上面都得到了很好的优化。我们的人力资源总监,公共事务的负责人,食品的负责人,投资负责人都是在各自领域的专业人士,都具有很好的格局和视野,而且具有很强的进取心。团队的变化,团队管理层的团结和进取的意识,是我们取得业绩持续发展的一个重要支撑。第三个就是我们的组织结构进行了持续的优化变革。2018年底,进行了组织体系变革,把原来以区域为主导的几个片联调整成为专业线路的BU事业部,现在我们有饲料、禽、猪、食品和海外五个产业单元。这些产业单元最主要的就是要培养自己的专业化能力。在这个方面,2019年完整的运行了一年,从实际的情况来看,不仅仅是业绩背后的核心竞争力,确实都取得了重大的突破和进展。第四个就是我们的激励机制。新希望从2019年实施股权激励,包括前几年都持续在做激励机制的优化,2019年,我们的股权激励是第一次完全市场化的股权激励,在我们的激励对象里面有一半是跟猪产业相关的。我们在饲料区域,也推行合伙人的机制,最早是我们的广东新区早期就进行了合伙人的机制改造。2019年,我们在广西和河南又推行了合伙人的新区机制,取得了非常好的进展,特别是我们的河南片区发生了脱胎换骨的变化。今年在总结去年经验的基础上,我们还要进一步加大力度,要在四川、重庆、江苏、湖北这几个重点片区,进一步推合伙人机制,要让我们的职业经理人也变成了变成企业家,共同创造价值。我觉得激励机制的内在变化,共创共享的意识理念,包括方式,对于公司的业绩提升,起到了很明显的激励作用。第五就是我们的科技创新和管理的现代化。2019年,我们做的一个很重要的工作,就是在总部层面搭建完成的五个专业的研究院,在我们的猪产业、禽、饲料、食品和信息化方面,组建了五个专业化的研究院。过去一年,在研究院的框架之下,引进了很多的人才,专业的研发人员超过了七百人,比前一年增加了50%。2019年的研发费用接近2亿,相比前一年增加了80%。这个比例跟我们自己来说进步很大,但是跟要达到的目标比相差甚远。因为在营收里面的占比只有0.2%,比我们要实现科技投入,还差的很远,所以2020年仍然会是我们科技创新的一个突破年,是我们需要大发展的一个关键年份。在2019年,我们做的还比较好的就是包括我们累计申请的专利1700多项,获得授权900多件,其中一个很重要的突破就是具有完全自主知识产权的白羽肉鸭在2019年正式上市,到年底的时候,已经占全国的父母代种鸭6%的市场份额,是具有突破意义的一个重大科技创新。除此之外,2019年还有一个重大的进步就是管理的现代化。之前在跟我们的一些投资者在沟通的过程中也提到,我们的一个看法就是农牧行业并不是天生的低端行业,实际上是在向现代化转型的一个行业。我们公司在管理的现代化、信息化方面是投入的力度很大,特别是我们的财务总监王述华,同时也兼任信息化的负责人,把联想的很多非常好的做法带到了我们新希望.在整个的管理信息化方面,公司经过2019年和之前的努力,第一阶段的信息化已经完成,目前已经全面转向第二阶段的全产业链的数字化转型阶段。这段时间,刘畅董事长亲自督导,我们各个产业单元都已经成立了专门的数字化项目组,各个产业单元的数字化转型方案都已经立项了,正在快速推进落地的过程中。我们相信,通过数字化转型会进一步巩固原来的信息化成果,把我们的业务模式、流程、组织实现全面的优化和再造,对于整个经营效率的提升和经营业绩的提升都会起到非常重要的作用。新希望既是一个38年传承下来的大家熟悉的新希望,也是一个特别勇于变革和蜕变的新的新希望。我觉得现在的新希望在创新和内在的变革上,形成了一种大家的习惯,形成了一种很坚定的意识。在这样的基础上,我相信,新希望能够始终迸发出新的生机和活力,能够始终保持创新的意识。第三个,就是过去一年来,包括截止到目前,大家非常关注的我们的猪产业的发展情况。猪产业是公司当前阶段战略发展的重中之重。截止到目前,整个猪产业的发展非常顺利,有些地方完全达到了我们的预期,有些可能还超出我们最早的预期,现在全公司上下也在全力冲刺更高的目标。

在我们的养猪产业发展方面,可以从几个维度来跟大家报告一下最新的进展。第一个就是在土地方面,目前公司在运营中的在建的和储备的土地已经可以支撑超过6000万的产能。在这些土地里面,北方的土地储备比较充裕,但是从公司整体规划来说,在区域结构上是在持续的优化。最近新拿的地主要都是在东南沿海的主销区,包括广东、广西、福建、江苏、浙江。江苏、浙江的地,我们是花了很多时间去拿,也取得了很好的突破,但还在持续努力中。广西和广东的进展更快一些。第二个就是在我们的工程建设方面。在我们在建的工程中,中间确实有一段时间受新冠疫情的影响,在春节后复工复产进度上受了一点影响,有所滞后,但是到目前来看,整体的工程建设都是进入了健康的轨道。目前为止,我们在建的产能有600万头,这个肯定是要在2020年完成的。正在筹建的项目大概有超过1250万头的产能,所谓筹建是指在办前期手续,然后快速进入施工阶段的项目。我们争取筹建的1250万头产能在2020年底之前完工打卡,这样的话,我们目前在建的和筹建的产能超过1800万头。另外我们还有一些正在运营的,截止到2019年底已经投入运营的有1200万头的产能。如果我们筹建的产能都顺利达到, 2020年底时整个产能就会达到一个相对来说比较好的目标状态。目前来说,工程建设方面进展很顺利。

第三个是在种猪方面,之前我们通过互动和公告跟投资人做了持续的沟通,截止到三月底种猪存栏总数70万头,其中能繁50万头,后备20万头,其中GGP和GP是我们一直非常注意提前布局的,现在已经超过15万头。总的种猪里面GGP和GP15万头、父母代55万头。这里面有一部分是投资人非常关注的三元母猪。实际上在一月份到二月份,我们的三元母猪量很少。但是从三月份开始,随着新工厂的竣工,包括配合着引种节奏,在已经有的聚落里面,我们开始提前安排了一些三元留种,三月底时三元母猪比例大概是15%,后面估计还会有所增长,但是到今年九月份之后,如果全年拉通了来看三元母猪在种猪存栏里面占比就不会太大。到2020年底的育种目标是总数达到120万头存栏,其中能繁达到100万头。我们还希望如果工程建设顺利,能够挑战更高一点的目标。但是到2020年底这个存栏的120万头,能繁100万头是确保要实现的一个目标。

在具体的会计科目里面,大家比较关心的,例如应收账款较大增长的原因。2019年年底应收账款大概8.9个亿,年初大约为5.6个亿,这3.2个亿的增长主要来源于我们改变了历史不太符合这个产业特征的信用政策。比如说到年底的时候,历史上要强制进行账期清零。但随着规模养殖户的拓展,我们所有的应收账款是按照每一笔订单所服务的养殖周期去匹配,进行管理。也就是说只有一批猪出栏之后才需要付应收账款,只有经销商一批猪和鸡已经销售了,这一笔订单才需要付应收帐款。所以在这个政策基础上,我们未实现清零。但也为我们,尤其是12月份,实现了历史上最高的利润贡献。以前12月份我们的利润都只有2000-3000万,但去年12月份实现了1亿多元。我们禽产业的应收账款也有相同的问题。比如说历史上周黑鸭,绝味到了年底都要强制清零,清零的办法是在12月的15号到20号不进货,这样就不会形成应收账款。但应收账款账期在一个月周期之内,本来就可以不还。通过这种信用政策的调整,我们确保了很好的客户体验,以及我们的盈利保证,同时应收账款的风险可控。第二个比较大的变化是存货。期末是93个亿,年初的53个亿涨了大概39个亿。其中最大是猪的增长,增长了大概25个亿;其次饲料原料的增长。我们今年饲料利润增长远高于收入增长,有一部分是基于发挥了“销量最高,资源最好”的采购优势,做了很多战略原料储备,这为我们贡献了比较好的收入盈利。其次的增长主要是指去年猪肉的战略储备,4-5个亿。那么其他的增长就是固定资产的增长。

主持人1:非常感谢胡总、吉总、述华总非常详细到位的分享。去年我们和公司领导讨论,公司有两个关键词,第一个是欣欣向荣,第二个是站在希望的田野上。今年看完年报,我心里也是两个词,一个是“一言难尽”一个是“全面开花”。尤其最近行业调研也提到一些中型企业对新希望的认可非常高。新希望不但在自己业务方面做的好,非洲猪瘟防控得好,也在无形中帮助了很多其他企业都做好这个生物安全,整个产业链都可以看到公司的社会责任感。下面进入提问环节。 @今日话题
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煦之飞龙作者04-03 13:06
Q&A
Q1: 和畅总在一起工作是一种怎样的体验?
A:胡吉总:其实我觉得一直非常希望大家除了看我们公司的业绩的情况外,多去看一看我们的刘畅董事长的一些媒体的采访和访谈。昨天还有投资者跟我讲说这个,他是看了对于刘畅董事长的访谈之后开始对我们新希望抱有很大兴趣的,因为他觉得在那个访谈里面展现出来的一个特别爽直、特别直接、特别有活力、有创新意识、跟得上时代的一个新型企业家。我原来从证监会到新希望之后首先是在集团向刘永好董事长汇报工作,到了公司上市之后跟刘畅董事长接触的更多一点。我觉得永好董事长和刘畅董事长的风格确实是很不一样。但是都有一些特别好的品质包括特别爱学习、很谦虚,无论走到哪两位董事长手上都拿着一个本子。我们去跟他们谈事情的时候,永好董事长一定在本子上先记下我们说什么,然后再重复一遍说“我理解的你刚说的对不对”,然后他再来讲他的观点。刘畅董事长也是一样的这个习惯,到哪去都带着一个本子。我觉得这是一个特别谦逊、特别爱学习的一个特点。第二个就是他们都有一个共同点就是对新的信息和事物抱有非常强烈的兴趣。这个特质是完全相同的。
永好董事长虽然现在已经将近70岁,但是他对新的信息还是非常的敏感,刘畅董事长在这一点跟他是一样的。她时刻都在关注新的市场动向以及市场的新信息,都鼓励管理层眼睛向外,向最优秀的同行看,向市场中最好的培训机构、外国最新的做法去学习。我觉得这些都是跟永好董事长和畅总相处时候的一些共同的感受。从我和述华总沟通的情况来看,我觉得对我来说这其实是一个大家互相激发的过程,因为我们的年纪相仿,彼此之间没有特别大的隔阂,实际上有时候说话时很随意的。我跟述华都有一个共同的感受就是只要是我们觉得这个事情是对的,然后我们想清楚了,我们的逻辑是清楚的,去跟永好董事长和畅总交流,他们都是同意的。因为畅总跟永好董事长一样,她对新的想法、对专业的意见一直都是持着开放的态度,而且她非常欢迎我们去提新的意识、新的观点、新的想法、新的建议。在这个平台上我最好的感受就是我的很多新的想法、我们团队的很多想法、我们对公司的见解和创新都能够和畅总之间达成非常好的共识和默契。我们一起去做创新的事情,把公司的很多新的想法变为现实。这也是我职业生涯中很有成就感的地方。
Q2: 述华总提到的新希望的信息化系统,我们从公司的多个不同层级都感受到了信息化系统功能的实现已经大幅的提升了公司的效益。新希望花了这么多精力来做的系统,它到底和行业当中提到的数字化管理系统或者信息化系统有什么差异?新希望对它的投入是多少?
A:述华总:昨天我跟胡吉商量说我们这次要不要把这个事情花比较长的时间跟大家做沟通,因为我们觉得沟通的时间比较短,可能几句话不太能够说得很清楚这个事情。以后找个时间给大家讲个明白新希望的数字化系统到底是什么样的,信息化完成了什么内容,我们产业链的全面的数字化转型到底是一个什么样子的,我觉得可以后面我们找个机会可以给大家做一个全面的沟通和交流。今天就是很简单来讲一下,我们公司是2019年8月份才开始全面接手数字化转型。我是把整个公司的产业,可以理解它就像我们的养猪工程建设,我们把一个猪场建造完成由原来330天把它变成今天的从开工建设到出猪只需要6个月不到的时间。这过程中一共有1400多个节点,我们把这些节点按照计算机排序的逻辑把它变成了可能有三大主线、有理念、有很多细线并行和串行相相结合的一个方式,是把整个原来有1400个节点里面进行了一个流程和模式的重构过后形成今天的结果。我们的数字化转型实际上是把整个公司无论是饲料产业还是禽产业,还有养猪业务,是从上游供应商到产品出库到客户,对全产业链有比较全面的梳理过后形成的一个逐渐落地的方案。它相对是一个比较复杂的,这是第一个。第二是行业里面可能大家对数字化的理解是不一样的,我们认为它的本质其实是源于公司的战略(我们内部叫L0),然后根据战略的目标拆分成几个动作去实现它(L1),然后基于L1再拆分出需要多个个L2来完成L1,接着拆分到L3即有多少产品是要通过技术手段或者数字化产品实现的。我们这次要做的东西本质是在于把我们的业务战略,从我们的组织、流程、商业模式以及产业链生态做了一次重新的梳理,围绕这个目标去落地,它相对会比较复杂。我们第一阶段的动作是试验性的,第二阶段是试点性,我们已经觉得它具备可行性,然后在一个局部的地方验证成功。第三阶段是那些已经被我们过去验证成功的速赢项目,已经用三分之一甚至四分之一速度去推广它,第四个阶段就是已经被推广到了全面推行阶段。我们把这些所有动作都分成这四大类。我们现在内部动作的至少30-40%能够都进入推广阶段的时候,我们再来给大家比较全面的讲解,可能大家觉得会更好一些。
Q3: 新希望用什么办法进行了GP和GGP的快速扩张?
A:关于GP和GGP我们之前在三季度的时候我们在互动易上都做了一些沟通。在我们目前的种猪的存栏里边,GP和GGP合起来确实有15万头,然后剩下的55万头是父母代的。GP和GGP的数量应该是对应着我们的出栏是超配了。之前也有人问几个问题,第一个是为什么我们在种猪中有要配这么多的GP和GGP;第二个是GP和GGP主要的来源。我们现在的GP和GGP最主要的不仅仅是着眼于我们今年和明年的出栏,还要对应着我们一个更长期的一个战略目标规划。这就是我们整体的养猪战略发展的一个特别重要的基础支撑环境,是我们提前就开始着手在做,它不是简单的对应今年和明年的出栏。第二个是在我们现在的GP和GGP里面有自己扩繁的部分,但是因为我们的新项目比较多,在运行的初始阶段主要还是通过外购。但是我们的种猪体系本身是一个相对来说比较完整的,我们有很好的育种体系。现在,我们的体系里面GP和GGP的布局相对来说是非常合理的。从我们自己的体系内部来看,通过外购的方式实现GP和GGP的快速扩张。项目运行起来之后更多可以通过自己的GP和GGP的扩繁来实现持续的扩张。涉及到GP和GGP的布局,今天看到的这个量在之前已经通过国内外的主要供应商做好了协议的约定,只不过是刚好是到这个时间点上我们可以陆续进猪。一般来说聚落式猪场标准配置包括了祖代和父母代才能实现全面支撑。从去年的9月到10月种猪场陆续竣工,这是为什么我们在最近能够看到快速扩张的一个原因。第二个,我们现在的GP和GGP里面有自己扩繁的部分。但是因为我们的新项目比较多,在运行的初始阶段,主要还是通过外购。我们的种猪体系本身是一个相对来说比较完整的,很好的育种体系。现在我们整个的体系里面,GP和GGP的布局整体上也相对来说是非常合理的。从我们自己的体系内部来看,通过外购方式,实现说GP和GGP的一个快速扩张。后期项目运行起来之后,更多的可以通过我们GP和GGP的扩繁实现后面持续的扩展。涉及到GP和GGP的布局这一块,我们白博士就这个研究的多一点,请白博士做一点补充。
A:白博士:一个很关键的原则是,我们是根据未来的发展来进行提前的布局。所以今天看到量,其实也是之前已经通过一些合同的锁定,和国内外的主要的种猪供应商做好的一个协议。只不过是刚好是到这个时间点上,我们陆续有一大批种猪场竣工,可以去进猪。我们前面在介绍自己的聚落式养猪场的时候,有一个很关键的点,每一个聚落式猪场,一般来说标准配置就是既包括了祖代猪,也包括了父母代猪。这样才能实现能够在聚落里面自循环。这也是为什么前面很长时间里面大家看见,好像我们GP和GGP没有快速增长,因为那时候我就算把它买过来,我也没有我们自己的新的种猪场可以进行投放。从去年的九月十月一大批的种猪场上陆续竣工,伴随着我们父母代增长的同时,也有地方去容纳这些祖代猪。这是为什么我们在最近这一个多季度内,可能够看到数量有比较多的一个增长,实际上是早就通过一些采购合同锁定了。
Q4: 目前成功复制夏津模式的猪场占比已经有多少?
A:胡吉总:我们现在所有新建的聚落都是按照夏津模式来做的。
A: 述华总:首先今天我们公司已经具备了一千多万产能,可以理解为只要0876自己建的猪场,全都是夏津模式,就是聚落式养殖。第二个就是在2019年出栏的一百多万头的猪中,只有两个是属于夏津模式,另外一个就是本香,去年他的成本也是十一块多。在2020年的八百万头出栏里面,如果去除我们的外购猪,我们自有出栏的五百到六百多万的出栏里面,基本上大部分都是我们的夏津模式。但是今年的第一轮周期的时候,聚落养殖的周期是需要大概是104周到133周才把它算一个周期,一个周期结束就是今天看到的夏津的成本。在这个周期之前,他的成本大概会比夏津多一块钱到一块二,因为第一代的猪全都是外面买的。
Q5: 所以就简单的理解一下, 2020年新建的夏津模式猪场的成本大约会在12到13,然后未来一轮周期之后会可能到11多,再远期会到10到9。我觉得这么理解合适吗。
A:述华总:对,要等这一轮周期结束。
A:胡吉总:在开始的时候的成本肯定会略高一点,但是到104周、133周结束之后,这个成本会达到夏津模式的成本11块钱左右。整体的数量我回头可以给你再核一下。现在我们新建的聚落都是按照这个模式来走的。从这个角度来说,未来随着我们的整个运营周期到达133周40%的更新率的这样的一个节点,它的成本都可以做到夏津和本香的十一块钱的水平。而且未来还有进一步的数字化转型和智能养殖的推进,之后这个出栏成本是有可能降到十块以下的。
Q6: 公司在夏津模式的复制过程当中,会遇到一些什么样的困难?如果遇到困难的,是怎么样去解决的?确保我们未来以后夏津模式可以非常快速的复制
A:白博士:其实在胡总前面解释养猪场扩张的挑战里说到了一个重点,就是我们现在最担心的还是一个管理、还有人员方面的问题,因为从一百多万到三百多万,再从三百多万的八百多万,然后再到一千、一千五、两千五,我们未来几年基本上都是翻倍的增长。管理幅度是越来越大,这是最大的一个挑战。针对这方面的举措,我们首先是必须有一个明确的标准。这些标准在过去可能是体现在一些文本上的操作流程。那我们现在是希望,就是前面述华总主抓的一些信息化的手段,能够把它给固化下来。
我们举一个很简单的例子,在我们养猪的末端,一头猪能够卖多少钱?什么时间上把它卖出去最合适?可能在猪价上涨的时候,大家感觉不到。但是像在2018年上半年,那段时间猪价特别低的时候,同一批猪出去可能分三个不同的时间点,每次有不同质量的猪出去,能卖到最优的一个组合。这个分阶段售猪法是我们闫博士研发出来的方法。我们有这样的一个方法之后,通过一些信息化的手段把它固化,去给对应的一些经理人给他提醒什么时候该卖哪些猪了,卖这一批里面的哪些档次的一些猪。通过信息化手段把这种流程标准给固化下来。接下来就是让我们差不多一万八千人的人才储备能够快速的学习到标准的操作方法。这有很多形式,一方面是公司组织架构下面有养猪大学还有猪产业研究院。然后我们会开设相应的一些课程,面对包括从总经理、厂长,到一线刚入职的新人不同层次的一些课程,让他们学不同职能领域的东西。这些课程在过去是现场授课,但现在新冠疫情的影响下,没办法现场授课,我们自己内部也开发了一种pc端的还有手机端的新希望大学app,把我们的一些课程放到线上,让他们平时能够进行学习,确保大家能够快速的学到知识。除了这种相对集中的、统一、大范围的培训教学之外,还在猪场内部去培养所谓的现代师徒制,就是进场之后有老员工带新员工,或者一些经验更丰富的总经理多带几个,有一些拜师仪式,通过这种一对一的学习去强化。这就是我们在这个复制和学习上特殊的培训安排。
最后一个点是关于激励机制。我们在复制过程中会面临这个问题,安排老员工去带学生或者说是让他去支持新聚落的发展,他有没有动力?举例说最开始我们在山东有一个猪场,我们将在江苏的北部要去复制一个新猪厂,那这里就有很多不同的激励设计。一种方式是师傅待在山东的老猪厂,徒弟学成出山了到江苏的新猪场去。为了鼓励师傅继续给徒弟的新猪厂予以支持,我们会把新猪场一、两年里面相应一些利润奖金分配给老猪场师傅那边。还有一种办法就是,徒弟可以独挡一面了,师傅就出去开拓新的天地,那同样的就是师傅去了江苏的猪场之后,在山东的老猪场,接下来一、二年一些奖金仍然是能够留给师傅。通过这样一些激励机制去鼓励大家能够去开放式地分享自己的经验,去帮助老猪场到新猪场的复制。
简单用三个方面来概括,树立一套标准、有相应的培训和教育机制、激励上的体系。这样来面对我们未来大规模复制的挑战。
Q7: 公司生产性生物资产里,生猪的部分大概是多少?消耗性生物资产里面,猪的部分是多少?生物安全做的比较好以后疫苗这块是打的多,还是正常打的,还是会打的少一点?
A:白博士:生物资产年报里面总共是25亿。猪差不多是有22.68亿。对于疫苗这方面,疫苗是所有的品种都还会用,只不过用量上面会稍微减少一点。目前在疫苗上的使用平均下来可能就是四毛钱每公斤。
A:述华总:消耗性生物资产主要就是猪的,禽的会比较少。我没有记错的话,猪的应该大概是34亿左右的样子。
Q8: 公司一、二月份外购仔猪、育肥出栏这一部分猪的均重和均价都有一点异常,这一部分是什么原因?
A:白博士:首先,一、二月份出的猪,对应的是在去年差不多是七、八月投放的猪苗,那个时候本身南方多个省份出现非洲猪瘟的散点式爆发。所以在区域的结构上,在那批猪里面就是北方的猪要多一点,南方要少一点。折算过来在今天的售猪的时候,北方猪价相对来说要比南方要低。第二方面原因,因为是外购的仔猪,在外部疫情形势比较严峻的情况下买过来的,所以说难免买过来仔猪里面,有些品质不是特别的理想,可能没有达到标准体重就给他提前出栏了,一方面也会影响均重,另外一方面,对于屠宰场来说也不是很喜欢的体重,所以说在售价上也是受到一些影响。这就是整个一月和二月肥猪售价上,虽然相比自己来说是在上涨,但相比一些同行来说稍微有点低的原因。当然整个这方面的影响进到三月、四月之后就会越来越少,因为南方的猪瘟散点式爆发基本上到了秋天之后也慢慢就放缓了。再加上公司自产仔猪的比例提升,后面来说,这方面的影响会越来越小。
Q9: 饲料板块到2022年的规划增长目标大概是个什么情况?
A:述华总:目前来说,我们初步估计2022年至少应该有2800万吨。减去我们自己的内销猪料的话,外销量应该也至少有15%以上的增长。
饲料毕竟只是一个生产要素,它没有很高的品牌溢价,或者卖出这种品牌的荣誉度。饲料的本质其实是要帮助养殖户,提升养殖成绩,让消费者知道安全的食品。也就是说,过高的毛利单价,其实是不太合理的。过去几年可能这个水产料还有一些竞争的壁垒,或者说有一些投资的门槛。在未来这几年可能对于我们这类企业来说,可能以前水产料这一类的别人的优势,对我们来说,已经变得不是优势。而对于我们来说,我们其实是有条件让这个水产料回归他正确的盈利能力,以及取得它应有的市场的快速增长。所以说我们可能在水产和猪料的增长上是可以非常可观的。
Q10: 在海外的饲料计划,大概是想做到多少的量?
A:我们现在海外每年基本上都是以20%以上的速度在增长,这是考核的小目标。当然也希望他们自己通过三年的目标能够获得更大的增长。这个增长的速度其实你可以理解为,就是2000年中国的饲料的增长速度,其实就是海外饲料厂应该保持的增长速度。
Q11: 我们现在其实已经提前储备了非常多的人才。但是未来我们能够实现一个科技智能之后,我们智能化猪场的占比也会越来越重。那人才储备和智能化普及之后,相互之间可能会有一些矛盾点。我们现在储备的人才在未来是个怎么样的发展方向呢?
A:这个不矛盾的。因为上量的速度和智能化取代的速度之间其实还是有一个剪刀差的。我记得陈晗的那个分析报告里面提过,我们今天这个自动化养殖其实已经是在人才消耗上,是行业最好的,我们一万头猪只需要五个人。我们今天的这个成绩,做过测算,如果我们的种猪场都是我们自己的,我们这两年会有一部分租赁的,不完全符合我们的要求,但是有盈利空间,我们也在做。我们自有的种猪场好了,以及如果自有育肥场能占到百分之七十的时候,加上智能化的全部落地,我们估计一万头猪大概只需要三个人。但是,首先,我们的自育肥基地达到百分之七十,估计要到2022年,可能这个目标才完全实现。那如果我们这两年这个增量的速度,大家都看到从去年100多万头猪到今年可能500-600万头,在明年可能更多。这种增长速度和我们智能化带来人员减少的速度其实跟不上的,还是需要大量招人的。这两个一点都不冲突。
Q12: 国家复养政策对于中小散户的效果是怎么样的呢?
A:目前国家的政策对于生猪养殖,确实是从各个方面都在支持。一个是在用地上面,取消了很多原来的限制性条件。第二是在资金支持这个方面,包括贷款贴息这个方面,都提供了很多的支持。第三个对于原来的补贴的猪场规模下调了,原来有的是比如说三千头以上的,现在有的五百头以上的也可以进行补贴。实际上是希望通过一些方式不仅鼓励这些规模猪场的发展,同时也能够对中小养殖户提供支持。但是我们从各地发展的拓展业务的情况来看,我们认为说,国家的政策可能更多的是对规模性生产企业会有更好的作用。原因在于,虽然从整个国家的宏观政策角度,对于中小养殖户也给予了一定的支持。但是从各地政府的角度来说,他更关心几个另外的因素。第一个因素当然是产能,要恢复到保供给的目标。但是在这个基础的同时,他们更多看重的是环保。同时看中对于整个产业的转型升级。在这个转型升级的过程中,还特别看重除了养殖之外,上游和下游的配套的全产业链。而在这些过程中,规模化的企业就会具有特别明显的优势。包括我们在各地的拓展过程中,我们提到的“三全”模式。相对来说,跟地方政府的契合度更高。我们提到“全区域规划,全产业链布局,全生态发展”这些既契合提高生猪产能,又满足地方的生猪保供给目标;更重要的是,我们从这个全产业链的角度出发布局。对于地方政府来说,他们更注重地方产业的协同发展。我们三全模式里面提到的,全生态这些角度,对于地方政府去提高环保的目标,借助这一次非洲猪瘟的形式之下,同时提高整个产业的发展质量,加快产业的转型升级。从这个目标来说,规模企业是取得了一个特别明显的优势。而在这个过程中,中小养殖户实际上是没办法更好地享受到国家政策的支持。所以从产业观察的角度来说,产能扩张更多是在规模企业发生。而在中小养殖户里面,这一块相对来说比较少。还有一个特别重要的制约条件,就是非洲猪瘟的防控。就算国家的政策支持,但是在非洲猪瘟的防控上面,中小养殖户,现在确实不具备防控能力。而要进行非洲猪瘟的生物安全防护体系的建设,资金投入方面,中小养殖户也很难承担。所以这个宏观的角度,地方政府的支持,他的侧重点有所不同。而针对非洲猪瘟本身的门槛,中小养殖户也很难去逾越。所以在这样一个双重的作用之下,我们看到行业实际情况,产能恢复和扩张,更多的是体现在龙头企业,规模化企业上面。
Q13: 最近由于疫情的影响,类似豆粕的的农产品已经有开始涨价的苗头。中国豆粕大量依赖国外,那么作为猪饲料的原料,你们如何看待成本压力的?包括维生素的价格也在上涨。管理层怎么看待潜在的涨价风险?
A:针对目前这一段时间,特别是新冠疫情和国际形势变化之下,也是禁运的这个情况,所以市场也好,包括我们自身都非常关心这种国际形势的变化。对于饲料,但从现在的情况来看,对于我们的影响相对来说不大。最主要的原因是,从我们饲料的原料来说,玉米、豆粕这些饲料中主要的蛋白质的来源,如果这些原料短缺或者是价格比较高的话,可以通过调整饲料配方,在营养指标不变的这个情况下,比如说我们可以转换成麸皮,稻米,稻壳这些国内或者东南亚可以供应的原料;由于这些替代效应的存在,所以像这种传闻中的豆粕禁运,或者是类似的情况导致的价格上涨,对饲料生产不会带来太大的根本性的影响。对价格的影响也有一个上限。而且从另外一个角度来看,目前大豆、玉米、豆粕这些主要的出口国,像美国、巴西、阿根廷,粮食大宗出口一方面占这些国家的出口比重比较大。但是对于我们来说,实际上原来我们在这些国家相应的贸易规模就不太大,对我们影响相对来说比较小,所以从这些角度来说,我们自己预测,在新冠疫情形势之下,包括提到的禁运导致饲料原料的担忧,从我们自己研判的角度,对我们自身的影响并不太大。白总:我这里简单补充一下。对于原料价格上涨,其实现在不算最困难的时间。2018年的那段时间,中美贸易战刚开始,那个时间可能更困难一点。我们应该都知道,那段时间是一个周期的低谷,猪价在往上涨,基本上遇到天花板,所以说饲料从成本和售价上的通过涨价机制的传导压力,目前来看,从供给端来说可能反而会有巨大的潜在优势。在价格端来说,毕竟猪价还是在相对的高位,所以我们这个饲料的原料和猪场,转架了一部分成本上涨的影响。对于养殖环节来说,毕竟饲料价格上涨之后,相比当前比较高的猪价,和这个成本上涨的影响还是在一个可接受范围内。所以说我们觉得影响还是比较有限的。
Q14: 13元的完全成本包含哪些项目?
A:完全成本,以今天讲的聚落为单元,这个聚落发生的所有费用都在里面,包括死猪。报表里面有一个营业外支出,会计上列在营业外支出,但他实际上在我们说的十三块钱里面,它含在了我们的完全成本里面。但什么样的成本不含呢?就像我们说的有一个在建设中的聚落,从一开始和政府签约到建设,到一头仔猪出栏之前的所有费用就叫筹建费用。筹建的聚落里面这些人、事、物所发生的费用就不在那个十三块里面,这是第一种。第二,主聚落之外的,比如说我们猪团队,有五个纵队,这五个纵队的管理团队的费用就不在里面。第三个,整个总部有一个猪的指挥部,这个指挥部的相大部分的人事,比如说像我就是指挥部的,这个财务和信息的负责人只是因为体现我们整个公司对猪的战略的坚定,我们都是各个部门的作为指挥部的第一负责人,那这部分费用是不在完全成本里面的。我们内部财务费用是比行业的人要多的。假设按照一个猪场6个亿(我们正常的注册资金是3个亿),比如说我们占30%,1.8个亿,剩下的4.2个亿,我们都是以股份借款的形式给猪场。那么这个猪场的所有的财务费用,我们是按照六个亿的6%来算他的资金费用。如果是按照我们自己的3.8%来算,其实财务费用可以再打个五折。同时注册资金我们要向曾子公司收费的。
Q15: 折旧以及一些不能归类的费用和总部的其他发生的费用会摊在完全成本里面吗?
A:不摊。筹建费用,以及还有BU的费用,还有猪里面专门服务于猪指挥部的管理人员,都不在完全成本里面,但是只要是聚落内的人员,放养人员,养殖人员,以及这个聚落内的管理人员,这些费用都算在完全成本里面。
我再补充一下。我们先从组织架构理一下整个公司的养猪单元。最上面的是养猪指挥部,然后下面有几个纵队,纵队往下是我们所说的养猪的聚落。那么刚才述华总所说的我们从这种管理层管理费用上面来说,除了纵队总部以及养猪指挥部这个总部层面往上,这些高管的费用没有在完全成本,那么其他所有的纵队以下的具体实现的生产经营单元聚落以及一线这些猪场都是在完全成本里面。刚才提到的折旧,自然属于猪场设施,是在完全成本里面的。
这边也补充解释一下,最开始有人在互动易上问成本包含哪些项目,我们仅仅是作为一些举例,把公司内部的一些大项简单列举出来,并且强调筹建费用以及可能一万多人的储备人才费用不在成本里面,于是出现了一些恶意的解读,所以我们在这里可以把一些完整的口径再重复一遍,大家常见的苗种成本,饲料寄养费,制造费用,加起来构成我们的销售成本。销售成本在这个基础上,再加上管理费用、销售费用、财务费用,当然这些都是在我们刚才说的,聚落范围以内,基本上任何一家公司去做这些,完全成本核算都是要包含这些口径。现在把这个说的比较完整了,希望大家也不必要去产生一些错误的解读。


作者:煦之飞龙
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来源:雪球
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